Sukcesja po polsku: „Widziałeś, co robili nasi rodzice? Jesteśmy teraz jak półsieroty”

O sukcesji po polsku z Adrianną Lewandowską

Dariusz Dziduch, redaktor prowadzący BiznesINFO: Firma rodzinna kojarzy się głównie z lokalnym biznesem. Jednak na Giełdzie Papierów Wartościowych znajduje się ponad 170 spółek z takim statusem. A wśród nich — największe podmioty, notowane w indeksie WIG20, takie jak Cyfrowy Polsat i LPP. Co to tak naprawdę oznacza, że firma jest określana jako rodzinna?

Adrianna Lewandowska, prezeska i założycielka Instytutu Biznesu Rodzinnego: Zacznę od mojej przyjaciółki — prof. Ewy Więcek-Janki — która od ponad 10 lat zgłębia definicję firmy rodzinnej. Jak się okazuje, nie jest to takie proste, jak mogłoby się wydawać. Rzeczywiście nasze skojarzenia idą w kierunku małej, średniej firmy prowadzonej razem przez rodzinę — co też jest prawdą. Natomiast, żeby być precyzyjnym, musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, kim dla nas jest rodzina? Co wcale nie jest takie oczywiste. I gdy wiemy czym jest firma — łącząc obydwa człony — powstaje założenie, że dany podmiot jest kontrolowany przez rodzinę. A kontrola oznacza, że rodzina ma wystarczające udziały, by mieć bezpośrednie przełożenie na strategiczne decyzje.
W Instytucie Biznesu Rodzinnego lubimy mawiać, że firma rodzinna to jest stan umysłu. Tożsamość, którą przyjmujemy. Kłopotem w Polsce jest duża gradacja od poziomu „mógłbym” i „chciałbym”, do poziomu „robię to”. Na co wskazują badania, bo mamy najniższy odsetek firm, które, mimo że mają prawo określać się jako firma rodzinna, rzeczywiście to robią — myśli i mówi tak o sobie jedynie 36 proc. z nich.

Dlaczego tak jest? Czy firma rodzinna ma pejoratywne znaczenie?

Nasuwają się tutaj dwa pytania: nie tylko dlaczego tak jest? Ale także dlaczego to źle, że tak jest? Zacznę od końca. Firmy rodzinne mają, oprócz wyzwań stricte biznesowych, obowiązek profesjonalizowania się w obszarze tak zwanego ładu rodzinnego. Czyli, jak wszystkie inne firmy, muszą być super konkurencyjne, sprawnie reagować. Jednym słowem, powinny budować jakiś rodzaj przewagi nad konkurencją.

Jesteśmy przyzwyczajeni, że nasze spółki mają rady nadzorcze, organy nadzoru. Natomiast to, co w Polsce jest nowe i wymaga kształcenia i edukacji, to powołanie w spółce rady rodzinnej. To kolejny etap rozwoju biznesowego rodziny. Problem polega na tym, że my nie przyjmujemy tej tożsamości. A bez tożsamości, nie uczymy się dobrych praktyk. Przechodząc płynnie do pytania, dlaczego tak jest? Wraz z Głównym Urzędem Statystycznym zrobiliśmy badania na zlecenie Unii Europejskiej, które miały wykazać, jaki jest odsetek firm rodzinnych w danym kraju członkowskim. Tych jest zaś w Polsce, 36 proc. Dlaczego więc tak mało z nich określa się jako firmy rodzinne? Zaczęliśmy prosić psychologów, socjologów, antropologów o wyjaśnienie. I okazało się, że powodów jest wiele.

Na przykład?

Pierwszym jest wciąż pokutujący komunizm, który zaszczepił wizerunek prywaciarza i wszystkie konotacje z tego wynikające.

Stąd te złe skojarzenia?

Niestety. Starsze pokolenie wciąż to w sobie nosi. Kiedyś rozmawiałam z dużą, rozpoznawaną, polską firmą, która działa międzynarodowo. Właścicielami są dwaj bracia. Zapytałam, dlaczego nie mówią o sobie, że są firmą rodzinną? Jeden z nich odpowiedział mi: „My jesteśmy profesjonalną firmą. Nie chcemy podkreślać tego, że razem z bratem prowadzimy tę firmę”. Z tego wynika, że cały czas pokutuje ta przeszłość. Jednak z drugiej strony myślę, że powoli zaczyna się to zmieniać. Badania, na które się powołałam, robiłam parę lat temu. Misją naszego instytutu jest przywracanie dumy z tego, że jestem firmą rodzinną.

Możemy też porównać to z krajami członkowskimi — zwłaszcza z Niemcami i Szwajcarią — oni mają naprawdę dużą wdzięczność wobec tych, którzy biorą na siebie ryzyko prowadzenia biznesu i tworzenia miejsc pracy. 
 

Z ogólnoeuropejskich statystyk wynika, że jedynie 30 proc. firm rodzinnych jest w stanie przetrwać do drugiego pokolenia. Dlaczego jest aż tak źle pod tym względem?

Ta statystyka jest przerażająca, ale niestety prawdziwa. Najtrudniej jest z sukcesją do trzeciego pokolenia. Jeżeli firmie rodzinnej uda się przetrwać do tego czasu, to później następuje już swego rodzaju wypłaszczenie - rodzinny system przekazywania firmy kolejnym pokoleniom uległ profesjonalizacji.

A ta pierwsza fala sukcesyjna niesie ze sobą tak wiele trudności przede wszystkim dlatego, że nie mamy wzorców. Nikt z rodziny przed nami nie przekazał nam sterów w firmie, to my byliśmy twórcami jej sukcesu.

Ta statystyka zaledwie 30 proc. udanych sukcesji w pierwszym pokoleniu jest ogólnoeuropejska. W Polsce niestety może być jeszcze gorsza, dlatego że wciąż pokutuje przekonanie, że sukcesja to projekt samoistny, co bardzo mocno go spłyca. Przecież “jakoś to będzie”, “mój syn jakoś sobie poradzi” - nawet jeśli przez te wszystkie lata nigdy nie interesował się firmą - “no bo kto ma to zrobić, jak nie on?”. Ten temat jest trywializowany i nie poświęca mu się nawet części wymaganej uwagi.

A przecież jesteśmy w bardzo ciekawym momencie — wiele firm w Polsce powstało w latach dziewięćdziesiątych. Dochodzą powoli do momentu, w którym sukcesja albo miała już miejsce, albo zaraz do niej dojdzie. W jaki sposób taka modelowa sukcesja powinna wyglądać?

Jestem bardzo wdzięczna między innymi Markowi Piechockiemu, właścicielowi LPP, i Marcinowi Ochnikowi, a także firmie Kazar, Inglot i Home&You — to marki, które kojarzymy z galerii handlowych, które jednocześnie podkreślają swój rodzinny charakter. Ale także rodzinnym firmom B2B, których jest sporo. I musimy pracować nad zwiększaniem świadomości, że rodzinność danej firmy ma też wymiar wymagający profesjonalizacji. A tą profesjonalizacją jest dobrze przeprowadzona sukcesja.

Gdy zaczęłam zajmować się tą tematyką w Polsce — to było lata temu — po wpisaniu hasła „sukcesja” wyskakiwała galeria handlowa w Łodzi. Miałam motywację jako strateg biznesowy. Pracowałam z rodzinami nad zwiększeniem wzrostu wartości ich firm. I w pewnym momencie usłyszałam: „nie wiem co mam zrobić ze swoim synem”. Tych emocjonalnych wątków było coraz więcej, więc postanowiłam je zgłębić. I wtedy pojechałam do Szwajcarii, gdzie pracowałam ośrodku — najlepszym z perspektywy czasu — Center for Family Business w St. Gallen. Tam usłyszałam: „Firmy rodzinne mają tak naprawdę trzy wyzwania. Pierwsze to sukcesja, drugie — sukcesja, a trzecie... też sukcesja”.

O ile wtedy wydawało mi się, że była to spora przesada, to dzisiaj — po prawie 20 latach — uważam, że wcale tak nie jest. Wtedy również dowiedziałam się, że sukcesja powinna trwać od 7 do 10 lat. Byłam przerażona. Jak ja mam to sprzedać teraz w Polsce?! Projekt na 7-10 lat — to była kompletna abstrakcja w naszych warunkach. My działamy szybko, spontanicznie. Swoją drogą, wiesz kiedy najczęściej rozmawia się o sukcesji w rodzinach?

Nie mam zielonego pojęcia…

Na Wigilię. Wszyscy siedzą przy stole, są po wieczerzy. I zaczyna się od: „tak sobie myślę, w przyszłym roku to Ty poprowadzisz firmę”. To jest sukcesja po polsku.

Jeśli chodzi zaś o czas trwania tego procesu, zrobiłam badania na ten temat. Zapytałam: “jak długo potrwa u Ciebie proces sukcesyjny”? Wyszło mi, że... niecały rok. Maksymalnie 10 miesięcy. W tym czasie rzeczywiście możesz podjąć decyzję w sprawie testamentu. Ale sukcesji w kilka miesięcy nie zrobisz.
 

Od tego pytania w zasadzie powinienem zacząć: czym w zasadzie jest ta sukcesja?

Na pytanie: „z czym wam się kojarzy sukcesja?” jedna ze studentek odpowiedziała SUKCESJA i ja!. Jednak warto podkreślić, że my mówimy o sukcesji wizjonerów, a nie Jagiellonów. To znaczy, przeprowadzamy coś, co jest nawet nie trzecim, ale pierwszym dzieckiem każdego przedsiębiorcy. Najważniejszym, najukochańszym — to jest wizja, która została wcielona w życie i się zmaterializowała. A zadaniem jest nieść ją przez pokolenia. Na tym właśnie polega sukcesja i w taki sposób należy rozumieć zadania, które przed nami stawia.

Sam proces sukcesji lubię rozbijać na pięć elementów. To jest stworzony przeze mnie model 5W. Nazywam go Modelem Diamentu Sukcesyjnego. Diament zanim zostanie szlifowany, jest surowym kamieniem – posiada ogromny potencjał, ale potrzebuje precyzyjnej obróbki, aby w pełni rozwinąć swoją wartość i blask. Tak samo jest ze zmianą pokoleniową. Szlifowanie Diamentu Sukcesyjnego wymaga cierpliwości, precyzji i współpracy wszystkich zaangażowanych stron składa się z 5 obszarów, 5 “W”.

Pierwsze W to przekazana w ramach sukcesji WIEDZA. I od tego zacznijmy. Od przekazywania wiedzy o rynku, o segmentach, o dostawcach, o USP (przyp. red.: unique selling proposition) — na czym ta firma zbudowała swoją przewagę konkurencyjną? To jest dziedzictwo, które jest szalenie istotne. I tu pojawia się pierwszy problem.

Jaki?

Właściciele nie mają czasu uczyć własnych dzieci. One najczęściej same muszą wypracować swoja pozycję, nauczyć się wszystkiego, dowiedzieć się.
Drugi obszar to jest WŁADZA. W ramach sukcesji musi dojść do przekazania władzy w firmie. Co rozumiem mówiąc: władza? To jest odpowiedzialność za prowadzenie tej firmy. Możliwość podejmowania decyzji. Właściciele często chcą dać odpowiedzialność, ale wcale nie dają decyzyjności. I tu sukcesja się zatrzymuje. Jest pozorna.

I kiedy należy podjąć kluczową decyzję i pojawia się różnica zdań, przyszły sukcesor jest od niej odsuwany. A także w momencie konfliktu — to do osoby, która stoi na czele spółki, zawsze należy ostatnie słowo.

To niedopuszczalne. To jedna z najgorszych rzeczy, jaką możesz zrobić dziecku. A więc wiedza, władza, a trzecim „w”... jest WŁASNOŚĆ. I rozumienie tej własności. Co chcemy przekazać za życia? Zdarza się, że przychodzą do mnie 50-letni sukcesorzy, którzy nie mają udziału w tych firmach. Zdarza się, że w sytuacji konfliktowej rodzice wykorzystują sytuację swojego dziecka. “Masz to samo nazwisko, całe swoje życie zawodowe spędzasz w jednej firmie — gdzie masz iść”? Wyjście z firmy jest niezwykle trudne. Stąd własność i władza powinny być dystrybuowane. Musi być sprawiedliwie.

Co to znaczy sprawiedliwie?

Dobre pytanie. Tu pojawia się kolejna trudność. Rysuję sobie drzewo — genogram — patrzę, ile mają dzieci. Jesteśmy w family business — jedna firma, wiele dzieci — jak ją dzielimy? Mamy trójkę dzieci, jedno z nich się angażuje, pozostałe nie. Mama jest zdania, że powinno być po równo, bo biznes to często większość majątku. Ojciec: nie wydaje mi się, żeby po równo było sprawiedliwie. Ale z czego spłaci tych, którzy się nie angażują? To są bardzo skomplikowane kwestie, które za każdym razem musimy rozpatrywać indywidualnie.
 

Wiedza, władza, własność…

I WARTOŚCI. Żeby sukcesja została przeprowadzona dobrze, członkowie rodziny muszą usiąść i razem porozmawiać o wartościach To jest dla mnie podstawa w pracy z rodziną. Jakie wartości z naszego punktu widzenia są naszym dziedzictwem? Odpowiedzi są różne. Czasami jest to dynamiczny rozwój, czasami lewarowanie kapitałem z zewnątrz — i tutaj przykładowo odzywa się siostra, która nie chce skalować firmy. Siostra tłumaczy: „Widziałeś, co robili nasi rodzice? Jesteśmy teraz jak półsieroty i nie mamy z nimi relacji. Ja tak nie chcę, mam swoje małe dzieci i chcę działać w mniejszej skali”.

I czasami to może oznaczać, że siostra pójdzie swoją drogą, a bracia pójdą swoją. I to też jest ok. Tylko najpierw trzeba tę kwestię przedyskutować, żeby nie oceniali się wzajemnie.
 

Jaki jest ostatni element diamentu sukcesyjnego?

Ostatni, ale wcale nie mniej ważny element to WIZJA. Do jakiej wizji chcemy dążyć jako rodzina? I to ostatnie “W” dołożyłam ze względu na moją perspektywę strategiczną. Do procesu zapraszam kluczowych pracowników firmy, którzy włączają się do wspólnych warsztatów o kierunku rozwoju. Wtedy proces projektowany jest już pod „kierunkiem” sukcesora, który projektuje również własne idee, szuka innowacyjności atrakcyjnej dla firmy i dla siebie. Jeśli jest zgoda ustępujących właścicieli firmy na realizację wizji, która została wspólnie opracowana, szanse na skuteczną realizację projektu sukcesyjnego zdecydowanie rosną! Więc ta wizja międzypokoleniowa jest elementem sukcesyjnym a pracownicy kluczowi dla firmy również mają udział w tej zmianie.
 

Czyli mamy cały diament sukcesyjny. Nawiązałaś do tego wcześniej, ale chciałbym usłyszeć, jak podzielić firmę pomiędzy swoje dzieci? Czy za samo nazwisko coś się należy? Na pierwszy rzut oka wydaje się to nierozwiązywalne bez konfliktów.

Bardzo ważnym etapem w procesie sukcesji jest odpowiedź sobie na pytanie: jak tę własność redystrybuować? Nie jest to może oczywiste, ale prawda jest taka, że łatwiej jest budować firmę, niż ją podzielić. Osobiście używam metody prof. Petera Maya — z którym mam przyjemność pracować — Peter May podkreśla, że w ramach całego procesu sukcesyjnego nakładają się na siebie cztery perspektywy.

Pierwsza to perspektywa biznesu, druga — perspektywa majątku, trzecia — perspektywa indywidualna i czwarta to perspektywa całej rodziny. I te obszary ze sobą konkurują o zasoby, o czas. Bo albo jesteśmy w biznesie, albo jesteśmy w rodzinie. A gdy jesteśmy w rodzinie, cały czas toczy się walka. Dla każdej rodziny, z którą pracuję, najpierw ustalam priorytety pomiędzy tymi obszarami. Daje mi to pewną jasność, jak mam pracować z tym „drzewem”. I umawiam się na spotkania indywidualne z każdym członkiem rodziny.

Zanurzam się wtedy w dane potrzeby, w daną optykę. Dowiaduję się, kto czego potrzebuje lub chce zarówno w prywatnym majątku, jak i biznesowym. Nie mam jednoznacznej odpowiedzi na pytanie jak prawidłowo należy przeprowadzić sukcesję, bo kwestia jest o wiele bardziej złożona. Każda rodzina jest inna. A narzędzia, o których wcześniej wspominałam, mają przysłużyć się zadowoleniu rodziny z efektu pracy i wyeliminować przy okazji kolejne kwestie dyskusyjne oraz ewentualne pretensje. 

Co nie zmienia faktu, jak powiedział na jednym z kongresów Roman Wieczorek, mentor dla wielu sukcesorów, że „sukcesja to jest Twój największy, najpiękniejszy i najtrudniejszy projekt”.

Dziękuję za rozmowę.