Biznesowe dynastie XXI wieku. Czyli jak to jest z firmami rodzinnymi

Czwarte zaś – co pamiętam z pani koncepcji – są wartości. O co chodzi w ich przypadku?

Wartości w tym wypadku są mianownikiem. 3W u góry, a czwarty element – wartości – są fundamentem, na którym ustawione są pozostałe części. Sama nie zdawałam sobie sprawy jeszcze ponad 10 lat temu, kiedy zaczynałam pracę z firmami rodzinnymi, jak ważnym one są elementem. Obecnie już wiem, że jeśli właściciel firmy nie ma zdefiniowanych wartości i jakie wartości chcą kontynuować przez pracę swoich dzieci, to kompromisu nie będzie. Albo będzie, ale tylko na chwilę.

Wyobraźmy sobie taką sytuację, że firmę po ojcu przejmuje syn. Ten na początku swojej działalności jako prezes zwalnia połowę zatrudnionej załogi. I nawet, jeśli jest to działanie pozytywne z punktu widzenia ekonomicznego, bo wymieni starą kadrę na efektywniejszą, sprzeniewierzy się obowiązującym w firmie wartościom, które wprowadził jego ojciec. Ten zaś do niego przyjdzie i powie: „Słuchaj, my nie musimy zarabiać aż tyle, ale musimy dawać pracę tym ludziom. Bo jesteśmy z małej miejscowości, tutaj nie ma dużych zakładów, ja chcę by nasza firma dawała ludziom pracę”.

Czyli wchodzi na scenę społeczna odpowiedzialność biznesu.

Dokładnie. Wie pan czym ona jest, wielkie korporacje też to wiedzą, ale firmy rodzinne zwykle mają to w sercu, we krwi. Właściciele firm rodzinnych nie robią jednak z tego wielkiego programu CSR, nie nadają temu etykiet. Tak po prostu działają. Często pomagają w jakiś sposób lokalnym społecznościom. Czy to dając im pracę, czy też na przykład – w wypadku firm meblarskich – przekazując szkołom potrzebne im meble. Robią to jednak zwykle bez wielkich akcji i pokazywania wszystkim wokoło komu pomogli i jak tę pomoc przekazali.

Choć można by takie działanie wykorzystać w PR firmy, często bardzo trudno przekonać stojących na czele firm, że warto o tym jednak powiedzieć, pokazać, że robi się coś dobrego. Nierzadko słyszałam, że „to nie byłby dobry uczynek, gdyby robić to na pokaz”. Wracając jednak do wartości i koncepcji 4W – musimy pamiętać, że działania na rzecz społeczności czy sposób wpływania na jej życie to nie jedyna wartość o jakiej może być mowa.

Często w swojej pracy spotykam się z problemem dotyczącym wartości rozwoju. Bo to również jest wartość. Przykład – stojący na czele firmy ojciec ma dwie córki, które pomagają w zarządzaniu biznesem. Jedna przekonuje, że warto, by firma się rozwinęła w sieć, przejęła większą część rynku, była bogatsza. Z kolei druga mówi, że jej zdaniem odpowiedni jest dotychczasowy status quo i nie interesuje jej żadna sieć czy franczyza. Kto w tym momencie ma prawo do ostatecznej decyzji? W tym wypadku ojciec. Jak postanowi, tak będzie.

Aż ciśnie się po usłyszeniu tego przykładu powiedzenie, że z rodziną i przyjaciółmi nie wchodzi się w jeden biznes. A jednak firmy rodzinne funkcjonują i to całkiem nieźle. Zakładam jednak, że jakieś problemy są. Jakie z nich są największym wyzwaniem dla firm rodzinnych?

Gdybyśmy funkcjonowali w „czystym” świecie, „czystym”, czyli w takim, w którym jedna rola nie nakłada się na drugą, to rodzina byłaby rodziną, a firma firmą. W firmie mamy proste zasady – rządzi wynik, jest pewna hierarchia, transparentność, wymagania, za które się nagradza lub obcina pensję. W rodzinie, jeśli dziecko jest niegrzeczne, to jest niegrzeczne, ale dalej je kochamy. Nie zwolnimy syna, ale go przytulimy. Jeśli 10 razy powie coś źle, to – cóż, nie ma żadnej sztywnej, zbiurokratyzowanej hierarchii – jesteś matką, ale dalej przytulasz i dalej kochasz. Rodzina ma swoją uczuciowość, bezwarunkowość, nie można się z niej wypisać, wziąć urlopu, bo nagle coś się nam nie podoba.

W firmie rodzinnej jedno przeplata się z drugim. To teoria paradoksów – nagle system, który jest bardzo restrykcyjny miesza się z systemem, który oparty jest na miłości, uczuciowości, relacjach. Te dwa systemy się spotykają, tworzy się wybuchowa mieszanka. Dlatego też w firmach rodzinnych jest bardzo trudno pracować, jeśli nie ma się założonych pasów bezpieczeństwa.

A jak to jest z powstawaniem firmy rodzinnej? Kiedy zaczyna się firma rodzinna? Na początku jest szef czy szefowa i, jak sądzę, naturalnym jest, by w pewnym momencie, osoba ta pomyślała o przekazaniu pałeczki dalej swojemu potomstwu. Ale gdzie jest ta granica, że tu jesteśmy firmą, a tutaj firmą rodzinną?

Mój przyjaciel, Mateusz Kowalewski z firmy Hortimex, powiedział mi kiedyś tak: „Zastanawiałem się, kiedy jest ten moment przejścia. Kiedy możemy powiedzieć, że jesteśmy już firmą rodzinną. I już wiem. W momencie, gdy masz biznes, on ci dobrze idzie i chcesz, by to trwało i zakładasz, że będziesz to rozwijać i przekażesz to dalej to właśnie ta myśl jest narodzeniem firmy rodzinnej”. To właśnie ta intencja jest początkiem istnienia biznesu rodzinnego.

To jednak dziś stało się trudne, albo może trudniejsze niż przed laty. Dzisiaj młodzi ludzie nie chcą tak chętnie jak kiedyś przejmować firm rodzinnych. Zakładają startupy, pracują w startupach, są bardziej przedsiębiorczy, finanse nie są dla nich żadnym problemem, bo masz crowdfunding, sponsorów, którzy w ciebie wierzą, więc nie musisz iść do rodziców po pieniądze. Obecnie więc mamy naprawdę trudny moment dla firm rodzinnych.

I to jest właśnie jedno z zadań naszego Instytutu Biznesu Rodzinnego, ja je tak definiuję – pokazywać, że praca w firmie rodzinnej może być ciekawa. Ale żeby tak było, ci starsi też muszą zrozumieć odmienność dzisiejszych realiów, zrobić krok w tył i dać trochę przestrzeni do działania młodym. Młodzi mają swoje wspaniałe cechy, ale trzeba dać im pole do popisu, do działania.

W Polsce mamy dwa problemy w działalności firm rodzinnych. Po pierwsze problemy z sukcesją, o czym już powiedzieliśmy, a po drugie zmiana modelu biznesowego. W tym drugim wypadku mowa o tym, że jeśli chcemy utrzymać się obecnie na powierzchni, nie możemy iść starą, wytyczoną ścieżką. To nie mogą być te same pomysły, te same rynki, ci sami klienci. Inaczej firma nie przetrwa. Ważna jest wiec międzypokoleniowa zgoda co do tego jaki kurs przyszłości firma obiera. O jakie wspólne marzenia chcemy się starać, co jest naszym wspólnym celem, wartym wspólnych, rodzinnych starań. Nad takimi pytaniami pracuję działając z rodzinami biznesowymi w Polsce.

Tak jak działanie korporacji czy zwykłej firmy definiuje prawo i przyjęte w statucie zasady, tak w firmie rodzinnej wpływ na jej działanie ma także kultura danego rejonu dotycząca relacji rodzinnych, specyficzne wychowanie. Zjeździła pani trochę świata, była pani w niejednym kraju i widziała niejedną firmę rodzinną poza Polską. Co wyróżnia firmy rodzinne znad Wisły względem tych z innych krajów świata?

Bardzo ciekawe pytanie. Każdy kraj w Europie jakoś się od innych różni. Na przykład emocjonalni i zakochani w swoich matkach Włosi późno wyprowadzają się od rodziców, przez co ich przedsiębiorczość może być zachwiana. Z kolei w Polsce przeprowadzono kilka badań dotyczących firm rodzinnych, porównano je z wynikami z Zachodu i okazało się, że nad Wisłą jest trochę większe zaufanie do córek niż na Zachodzie. W Polsce chętniej do sukcesji wybiera się kobiety w porównaniu do innych krajów. Mamy wyższy odsetek kobiet, które są właścicielkami firm, niż zagranica. Nie pogłębiano tych badań jednak pod względem kulturowym. Może okazałoby się, że firma, która założona jest na żonę, a faktycznie kierowana jest przez męża.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę, że mimo to wciąż w Polsce zdarzają się przypadki wskazujące na silne zakorzenienie naszego kraju w duchu paternalistycznym. Jeśli stojąca na czele firmy rodzinnej osoba nie ma syna, to zamiast córki, chętniej weźmie za stery zięcia, a córka brana jest pod uwagę dopiero w następnej kolejności.

Przed wywiadem przypomniałem sobie kilka filmów, które obejrzałem, a w których przedstawione były firmy rodzinne. Były przedstawione zdecydowanie pozytywnie. W książkach to samo. Mam wrażenie, że wyobrażenie firm rodzinnych w zbiorowej świadomości jest zdecydowanie dobre. Czy popkultura odbiega od rzeczywistości?

Są badania, które wskazują, że chętniej kupujemy, jeśli wiemy, że to należy do kogoś. Firmy rodzinne są więc częściej wybierane przez konsumentów. Inna sprawa, że Polakom najczęściej taka firma kojarzy się z czymś małym, często wręcz rzemieślniczym. A nie zawsze tak jest – firma Raben, to firma rodzinna, która zatrudnia jednak 30 tys. osób. Wciąż jest firmą rodzinną, choć dla wielu osób, które nie znają jej rodzinnego profilu pewnie jest wielką korporacją.

Musimy jednak pamiętać, że każda firma rodzinna, która dąży do tej „nieskończoności” musi się – podobnie jak pejoratywnie kojarzące się Polakom „korpo” – sprofesjonalizować. Co to oznacza profesjonalizacja? To znaczy, że firma musi nabyć standardów świetnie zarządzanej organizacji.Musi być zarządzana profesjonalnie w oparciu o standardy.

I tutaj bardzo ważne jest, by oddać cesarzowi, co cesarskie, a bogu, co boskie. Ponieważ firma rodzinna, która chce zachować ten charakter rodzinny, nie może myśleć, że rodzinność to kultura chodzenia w biurze w papciach, ściskania się na dzień dobry, wspólnego gotowania w firmowej kuchni, czy wyprawiania urodzin pracowniczych. Mówimy o kulturze organizacyjnej, której nie można mylić z rodzinnością w firmie. A to często jest mylone.

Dla mnie rodzinność w firmie oznacza, że rodzina, która stoi na jej czele, ma na sobie odpowiedzialność za profesjonalne prowadzenie biznesu i profesjonalne stawianie granic między rodziną a biznesem.

Jakie są największe wyzwania firm rodzinnych w Polsce w 2020 roku?

W Polsce to absolutnie zmiana pokoleniowa. Ja wiem, że niejednemu już ten temat wychodzi bokiem, bo o sukcesji już się tyle mówi. Muszę jednak przytoczyć słowa moich kolegów z Uniwersytetu St. Gallen, którzy powiedzieli mi kiedyś o trzech wyzwaniach firm rodzinnych. Trzy wyzwania, więcej nie ma: pierwsze – sukcesja, drugie wyzwanie – sukcesja, trzecie wyzwanie – sukcesja. Cała reszta podlega normalnie pracy bieżącej, jak w każdej innej firmie. Firmy rodzinne wyróżnia w problemach właśnie ta zmiana pokoleniowa.

Mówiła pani wcześniej o problemie niechęci młodszych pokoleń do przejmowania firm po rodzicach. Z drugiej strony jednak z badań wynika, że około 60% dzieci przedsiębiorców zakłada własne biznesy. Czyli jest mimo wszystko ten gen przedsiębiorczości przekazywany.

Jest, jest. Choć w zasadzie nie wiadomo czy to gen, czy to jest jakiś nabyty wzorzec, czy to obserwacja. Psychologowie się wciąż kłócą, skąd się to bierze, ale na pewno widzimy taką tendencję, że dzieci właścicieli firm wykazują się szczególną przedsiębiorczością.

Ile w ogóle w Polsce jest firm rodzinnych? W czym w ogóle polskie firmy rodzinne są najlepsze?

Obecnie mowa o około 2 mln firm w Polsce. Jest ich więcej niż firm nierodzinnych. Mało tego – jest ich nie tylko więcej, ale zatrudniają także – w sumie – więcej ludzi, niż firmy nierodzinne. Około 60% zatrudnionych Polaków pracuje w firmach rodzinnych.

Co zaś do specjalizacji wśród firm rodzinnych – trudno wyróżnić jedną konkretną. Na przykład w przypadku niemieckich firm rodzinnych zdecydowanie mowa o przemyśle. Za naszą zachodnią granicą ten stoi mocno wśród rodzin w biznesie. Z kolei na naszym podwórku obserwujemy bardzo duże zagęszczenie firm rodzinnych w branży meblarskiej, branży kosmetycznej, w hotelarstwie, handlu, w przemyśle spożywczym.

Na zakończenie wywiadu w ramach puenty chciałbym panią zapytać o najlepszą rzecz, najciekawszą myśl czy historię, która przydarzyła się pani podczas pracy z firmami rodzinnymi.

To mam taką … myśl, która mi dodaje sił. Muszę jednak narysować kontekst. Czasami mam tak, że ktoś zadzwoni do mnie i powie, że chce porozmawiać o sukcesji, a ma jedno dziecko. I wiem, że inne firmy mogą powiedzieć „A co to za problem z sukcesją, kiedy ma się tylko jedno dziecko?”. Jednak zawsze poważnie słucham i podchodzę odpowiednio poważnie do sprawy.

Sytuacja była następująca – ojciec miał jedną córkę. Zawsze moją pracę z firmą rodzinną i doradztwo dotyczące sukcesji zaczynam od tego, że muszę porozmawiać z przyszłym sukcesorem w cztery oczy. Posłuchać o marzeniach, sprawdzić, czy to na pewno jest to, czego ta osoba chciałby dla siebie. Prowadzę więc tę rozmowę z córką właściciela firmy, wsłuchuję się w to, co mówi jej serce i czuję rosnącą pewność, że ta dziewczyna byłaby świetną liderką, zarządzającą. Jednak ona na końcu rozmowy mówi „Ale wiesz, ja nigdy nie będę taka jak tata”. I czuję, jak wielkim autorytetem jest dla niej ojciec, założyciel wspaniałej firmy, znanej ogólnopolskiej marki, podziwianej przez wielu z nas. Po chwili zamyślenia, zwróciłam się do niej mówiąc, że nie ma być taka, jaki jest jej ojciec, ale w zarządzaniu firmą ma być przede wszystkim sobą. Złapałam ją za rękę, byłam przekonana, że jestem z kimś, kto zrobi naprawdę wielkie rzeczy w tej firmie, jeśli tylko w siebie uwierzy.

Minęły 3 lata, ona do mnie przejeżdża. Przeszła przekazywanie wiedzy, władzy, bardzo wiele pracy włożyła we własny rozwój. Ojciec przepisał jej udziały, które według ustaleń będą przekazywane dalej w kolejnych latach. W tamtym momencie doprowadziła do podwojenia obrotów firmy, kreowała nowe rynki, zbudowała oddany zespół, pracownicy przychodzili do niej z wszelkimi tematami, stała się autorytetem w firmie dla wszystkich, nawet tych którzy pracowali wcześniej z jej tatą. Jest wspaniałym przedsiębiorcą, a przede wszystkim osobą, która znalazła się na swoim miejscu. Odważna, twórcza i z własnymi marzeniami, które realizuje w firmie rodzinnej.

Kiedy myślę sobie o takich „uczniach”, a notabene wcześniej była moją studentką, którzy przerastają moje wyobrażenia, to są to takie chwile, które zatrzymuję. I kiedy wtedy przyjechała do mnie z kwiatami, opowiedziała o wspaniałym wyniku firmy, pomyślałam, że jej uśmiech to właśnie jest siła, która napędza mnie do pracy przy następnej firmie. Bo jeśli robi się to spokojnie, dobrze i z sercem, to to wszystko ma głęboki sens.